最近のMcKinsey Global Instituteのレポートによると、2030年までに国際労働者の数は35億人に達すると言われています。そして、その頃にはまだ十分なスキルを持った人材が不足していると考えられています。その結果、能力のあるものに対して国際競争が激化することが予想されます。1つの場所、自国の文化の中だけで働くと決めてかかるよりは、文化を越えて働けるような新しいスキルや姿勢、ふるまいを身に着けるべきです。私たちは、キャリアや同僚、協同に対する考え方をもっと柔軟かつ順応性のあるものに変えていく必要があります。私は日系のE-コマース大企業「楽天」でグローバルワーカーについて5年間に渡り研究し、何がこの新しいタイプのグローバルワーカー達を成功に導いたのかを見ることができました。
2010年以前、楽天は多言語使用のグローバル企業でした。東京本社の日本人社員たちは日本語でコミュニケーションを取り、アメリカの子会社にいるアメリカ人社員たちは英語を話していました。そして、アジア、ヨーロッパ、南米の国々はそれぞれの母国語を使用していました。そのため、国を越えてのコミュニケーションには通訳者が雇われていました。さらには、子会社たちはそれぞれ違った組織文化と規範で、ほぼ自主的に運営されていました。しかし2010年、楽天は10,000人を超える社員たちに対して社内英語公用化を義務化しました。
CEOの三木谷浩史氏は、多言語を使用してのビジネスは企業の国際オペレーションが新しく設立される上で貴重な知識を共有することを妨げると気付いたのです。さらに楽天は、国際GDPとしての予想される日本のGDP下落を相殺するために海外の収益を上げる事と(2006年12%から2050年3%に下落の予想)、グローバルタレントプールを拡大することを目標としました。何よりも、彼らは世界一のインターネットサービス会社なることを志していました。英語は、楽天の社員たちがどのように働くのか、そして彼らがどのように世界と関わっていくのかの両方に対して革命を起こすだろう、と三木谷氏は予想しました。
しかしながら、英語公用化は様々な言語と文化へのチャレンジを引き起こしました。これらのチャレンジは人々の背景や地域によって違うものとなりました。特に2つのグループとっては険しい道のりとなりました。日本の社員たちは、すでに改善(improvement)とおもてなし(hospitality)という日本の概念に慣れ親しんでいるので、英語で経験を積んでいくということにもがき苦しんでいました。また、英語に堪能なアメリカの社員たちは新しい仕事のルーティンと日本からの期待に慣れるために試行錯誤していました。
社内英語公用化という新しい環境の下で働かなければならないとなった時に最も適応力を見せたのは、新しい言語と文化の両方に対して適応しなければならなかた従業員たちでした。私は彼らを自身の国での二重駐在員と呼んでいます。彼らの国籍はブラジル、フランス、ドイツ、インドネシア、台湾、タイなどの多様性に富んだもので、皆、私がグローバルワーク志向と呼ぶ特徴を見せました。このタイプの志向は多国間で働いている、もしくは他のグローバルキャリアを持つ人を養成する上で大変価値のあるものとなります。また、各企業のマネージャーたちが自身の従業員たちの能力開発をする際の参考にもなるでしょう。この特徴は5つあります。