いい意味で無頓着。これらの人々は、多くの文化的な違いを特に重要で注意しなければならないものとは考えずに見ることができ、異文化と関わっていくことに楽観的です。IDバッヂをつけなければならない、KPIレポートを頻繁に作成しなければならないなど、最初は異文化のように見える仕事の習慣に大きな問題なく適応することができるということです。
いい意味で無頓着であることが重要な理由は２つあります。１つ目は、グローバルワークとは従業員が異文化や多様な文化的習慣と関わりを持つことになるので、それにうまく適応する能力が成功するか失敗するかの違いになる。２つ目は、これらの従業員たちは新しい分野を学び冒険することに積極的なので、グローバル企業でのワークライフをより簡単にできます。

文化間の共通性を探している。この姿勢を持つことで1の特徴と調和して異文化と近く関わることができ、その違いに対しての受容性を育むことができます。あなたが見つけた共通性は他の人々が見つけたものとは違うかもしれないし、初めのうちは明らかではないかもしれない。例えば、あるフランス人社員は日本の同僚たちも同じく結果重視で、継続的な向上のためのプロセスを分析することで向上していくと気付きました。
インドネシアのエンジニアは、楽天が社員に要求している週１回５分間の各自のデスク掃除と彼がモスクに入る際に足と手を洗うという習慣に共通性を見出しました。彼の考えでは、これらの清潔を保つための行いは両方、ある特定の場所に対するコミットメントと責任感を表しています。共通性を探すことはグローバルワーク志向にとって重要です。なぜなら、その姿勢が多様な文化を持つ同僚たちと近く引き寄せ、共同作業とチームワークをより効果的なものにすることができるからです。

地域型の会社よりもグローバル組織と共に働く。もしより大きな組織に属することに意義を感じているならば、あなたはよりその価値と目標を共有しようとしているのでしょう。個々人が企業と一体になっていると感じることは、職務満足度、コミットメント、パフォーマンスを育ませる上で大変重要となります。インドネシアの楽天従業員はこの姿勢について、「私の視点から、仕事をしていると自身が会社のグローバル化の一部になっていると感じる。」と述べました。彼の中では、グローバル企業と共に働くということは集合的な国際企業とそのさらなる拡大と同じことだったのです。
また、会社のトップリーダーが発した世界的拡大について明確なメッセージは、従業員に自分たちは上位の組織に所属しているのだという意識を広め、国家間の相互関係を発展させるために社内ソーシャルメディアをスタートさせました。

遠隔の子会社との交流を求めている。日本やアメリカの従業員のようではない駐在員は、他の地域の楽天従業員との交流を積極的に増やしたいと思っています。ブラジルは子会社との自発的な交流の報告率が最も多い52％であったと報告しました。それに対してアメリカは最も低い2％でした。
この姿勢はグローバルワーク志向にとってとても重要です。なぜなら、研究の中で、一般的に相互の影響が大きいほど、国外の同僚たちとの間で信頼性を育み、共通のビジョンを共有することができると分かったからです。また、相互作用はサイトを通しての知識共有の際にも必要不可欠です。言葉で表さないような知識はより明確になり、情報共有やベストな実践が有利になり、他者の共通の経験から学ぶことはグローバル企業がビジネスの効率性の広がりを加速させるでしょう。「他国、特に発展途上国から学ぶことは大変重要なカギとなります。」とタイの従業員は自身の国で急速に拡大するインターネットビジネスの可能性ついての議論の中で指摘した。

国際的なキャリアを志している。いくつかの理由から、英語を話せる従業員を必要とするグローバル市場はグローバルキャリアを魅力的なものに見せています。海外出張、新しい国へ住むこと、多国籍企業で働くというキャリア促進の機会などが、駐在員たちがグローバルキャリアを志す理由の全てでした。私がインタビューした中で、多くの人々がグローバルな環境で働くという長年の志しを持っており、その他の人々は、英語学習を始めたことによってその夢を持つようになったようでした。英語学習と海外で働きたいという望みは互いにその願望を強くします。「別の国に行って働くという機会を持つことは私にとって大変素晴らしいことです。英語がもっと上達したら、将来、必ず挑戦したいと思っています。」と台湾の従業員は述べました。

これら5つの態度とふるまいは成功するグローバルワーカーを生み出すのに必要な事です。もしかしたら、すでにいくつかの項目もしくは全てを現在の仕事の中で実行しているかもしれません。または、もしかしたら多国籍の中で自身のキャリアを発展させる方法を探しているところかもしれません。どちらにしても、私たち全員が現在そして未来のグローバルワーカーのモデルである楽天の海外駐在員から学ぶことができます。

最近のMcKinsey Global Instituteのレポートによると、2030年までに国際労働者の数は35億人に達すると言われています。そして、その頃にはまだ十分なスキルを持った人材が不足していると考えられています。その結果、能力のあるものに対して国際競争が激化することが予想されます。１つの場所、自国の文化の中だけで働くと決めてかかるよりは、文化を越えて働けるような新しいスキルや姿勢、ふるまいを身に着けるべきです。私たちは、キャリアや同僚、協同に対する考え方をもっと柔軟かつ順応性のあるものに変えていく必要があります。私は日系のE-コマース大企業「楽天」でグローバルワーカーについて５年間に渡り研究し、何がこの新しいタイプのグローバルワーカー達を成功に導いたのかを見ることができました。
2010年以前、楽天は多言語使用のグローバル企業でした。東京本社の日本人社員たちは日本語でコミュニケーションを取り、アメリカの子会社にいるアメリカ人社員たちは英語を話していました。そして、アジア、ヨーロッパ、南米の国々はそれぞれの母国語を使用していました。そのため、国を越えてのコミュニケーションには通訳者が雇われていました。さらには、子会社たちはそれぞれ違った組織文化と規範で、ほぼ自主的に運営されていました。しかし2010年、楽天は10,000人を超える社員たちに対して社内英語公用化を義務化しました。
CEOの三木谷浩史氏は、多言語を使用してのビジネスは企業の国際オペレーションが新しく設立される上で貴重な知識を共有することを妨げると気付いたのです。さらに楽天は、国際GDPとしての予想される日本のGDP下落を相殺するために海外の収益を上げる事と（2006年12％から2050年3％に下落の予想）、グローバルタレントプールを拡大することを目標としました。何よりも、彼らは世界一のインターネットサービス会社なることを志していました。英語は、楽天の社員たちがどのように働くのか、そして彼らがどのように世界と関わっていくのかの両方に対して革命を起こすだろう、と三木谷氏は予想しました。
しかしながら、英語公用化は様々な言語と文化へのチャレンジを引き起こしました。これらのチャレンジは人々の背景や地域によって違うものとなりました。特に２つのグループとっては険しい道のりとなりました。日本の社員たちは、すでに改善（improvement）とおもてなし(hospitality)という日本の概念に慣れ親しんでいるので、英語で経験を積んでいくということにもがき苦しんでいました。また、英語に堪能なアメリカの社員たちは新しい仕事のルーティンと日本からの期待に慣れるために試行錯誤していました。
社内英語公用化という新しい環境の下で働かなければならないとなった時に最も適応力を見せたのは、新しい言語と文化の両方に対して適応しなければならなかた従業員たちでした。私は彼らを自身の国での二重駐在員と呼んでいます。彼らの国籍はブラジル、フランス、ドイツ、インドネシア、台湾、タイなどの多様性に富んだもので、皆、私がグローバルワーク志向と呼ぶ特徴を見せました。このタイプの志向は多国間で働いている、もしくは他のグローバルキャリアを持つ人を養成する上で大変価値のあるものとなります。また、各企業のマネージャーたちが自身の従業員たちの能力開発をする際の参考にもなるでしょう。この特徴は５つあります。